Добавить в избранное





Поженить технологии с вызовами


Philips уже больше 120 лет благополучно продает свои инновационные разработки. Начав с производства лампочек, группа сумела сберечь это ориентация в качестве одного из основных, но при этом добилась успеха и на рынках бытовой электроники и медицинской техники. На ее счету разработка CD-, DVD- и Blu-ray-дисков, ЖК-экранов и ламп современных типов. О работе с инновациями нам рассказал во час своего визита в Россию Джон Белл, шеф по стратегии и развитию коммерциала подразделения Philips Research, бывший вице-президент Philips по корпоративной стратегии и альянсам. Сейчас в сфере его ответственности стратегия подразделения, портфель его исследований и служба со стратегическими партнерами. Philips Research - исследовательское подразделение Philips с ежегодным бюджетом в размере не менее 1% общих годовых продаж Philips, в нем более 1800 сотрудников.

- Открытые инновации стали благодатной темой для пустословия. Можете ли вы, чтобы ограничить ее рамки, рассказать, в каких случаях они неприменимы?

- Открытые инновации - это шибко важная для нас концепция. Мы подразумеваем под ними привлечение сторонних мозгов для решения наших задач. Есть ли ситуации, где открытые инновации не работают? Я бы сказал, и да, и нет. В исключительных случаях, когда весьма существенно сохранить всю экспертизу по какой-либо тематике внутри компании, думаю, допустим отказ. Но более того в этих случаях количество работы может быть отдана на сторону.

- Есть ли в текущее время у Philips подобные проекты, которые ведутся всецело собственными силами?

- Да, это направление медицинской визуализации - рентгенология и магнитно-резонансная томография, в которых применяется обработка изображений. Мы крайне тут сильны и хотели бы сохранить результаты внутри компании, без утечки информации. Но это не значит, что вся исследовательская работа, касающаяся систем медицинской визуализации, делается внутри компании. Визуализация - крайне широкая область работ. Конечно же, по отдельным направлениям совершенствования ее технологий мы работаем и с клиниками, и с университетами. Я не могу сказать, что есть большие проекты, которые фирма делает целиком сама. В рамках каждого конкретного направления используются свои критерии принятия решения о соотношении открытых и закрытых инноваций.

- А как формируется стратегия исследовательских направлений? Есть ли долгосрочные прогнозы по отраслям и если есть, то как вы их используете?

- В первую очередность мы, конечно, следим за масштабными изменениями в обществе. Например, мы видим тенденции к ожирению населения, к существенному увеличению количества пожилых людей, а ещё изменения климата. Стремительно растет цифра хронических заболеваний, в особенности онкологических и сердечно-сосудистых. Порядка 60% всех смертей приходится аккурат на сердечно-сосудистые заболевания. Они обходятся ЕС в 169 млрд евро, а США - в 310 млрд. Сейчас в мегаполисах живет примерно половины населения Земли, а к 2050 году горожанами станут ещё 3 млрд человек. Исходя из этой ситуации, мы пытаемся осмыслить потребности общества: общаемся, работаем с нашими пользователями, с пациентами. Одновременно мы отслеживаем порядок развития технологий, которые позволительно применить для решения возникающих проблем. В случае, когда мы можем "поженить" технологии с вызовами, начинает формироваться исследовательская программа. Зачастую это многолетние проекты, нацеленные либо на явление новых продуктов, либо на значительное улучшение характеристик имеющихся.

- Насколько я знаю, у Philips огромное число патентов - порядка 54 тыс. Они используются только для защиты или какой-то важный барыш приносит продажа лицензий?

- Я могу выделить немного направлений использования нашей интеллектуальной собственности. Во-первых, патенты обеспечивают нам беспрепятственный вход на новые рынки. Во-вторых, мы занимаемся кросс-лицензированием - с какими-то компаниями обмениваемся информацией, с какими-то пользуемся патентами совместно. Ну и, наконец, мы продаем лицензии. В качестве наиболее крупных примеров не возбраняется привести лицензирование технологий Blu-ray, CD и ЖК-экранов.

- А каков доход от лицензий?

- В 2011 году - 435 млн евро. Но это вдалеке не самый-самый величавый источник нашего дохода. Самое важное - это свобода, которую дает нам припас интеллектуальной собственности. Это воля действий на рынках. В конечном итоге она позволяет нам совершать значимые инновации для наших потребителей.

- Во многих компаниях существует противостояние между исследователями и производственниками, ибо блок R&D нарушает спокойную бытие последних. А в Philips подобное есть?

- Интересно, но я бы не сказал, что описанная вами обстановка характерна для Philips. Производство для нас - всего только одно из звеньев здоровый инновационной цепочки. Когда появляется идея, следующий период - ее реализация, превращение в концепт-продукт. И уже на этом этапе мы вовлекаем в ход производственников - чтобы услыхать их мнение, как наладить фабрика нового продукта наилучшим образом. Потому что вслед за тем производства остаются лишь маркетинг и продажи, которые мы вовлекаем в обменивание мнениями на этапе будущего производства. У каждого звена своя роль, и для нас эта вереница впрямь едина.

- А готов ли Philips изъять из этой цепочки середину и перевести все производство на аутсорсинг, как Apple?

- Мы не несложно готовы, мы уже это делаем. Philips состоит из трех секторов: "Потребительская техника", "Световые решения" и "Здравоохранение". Так вот, большая доля бытовой техники производится в азиатских странах, а кроме того в Польше, Чехии, Латинской Америке и Мексике. Частично аутсорсинг применяется в секторе "Световые решения". Меньше всего - в "Здравоохранении", и причина тут в сложности высокотехнологичного медицинского оборудования, сегодня нам немаловажно иметь в распоряжении собственное производство.

- Многие крупные компании переносят R&D в страны с дешевой рабочей силой и обладающие каким-то научно-техническим потенциалом. Есть ли подобное в планах у Philips?

- Мы глобальная компания, и R&D у нас есть во многих странах. В подразделении Philips Research работает 1800 сотрудников. Наши коллеги трудятся в США, в странах ЕС, в Китае и Индии. Всего в блоке R&D задействовано 12 тыс. человек. Для открытия собственного R&D-центра Philips в той или другой стране необходимо присутствие там, во-первых, достаточного количества талантов и инженерных мозгов, во-вторых, экосистемы, включающей в себя университеты и исследовательские центры, и, наконец, довольно большого рынка для продажи части произведенных инноваций. При соблюдении этих трех условий мы готовы на аутсорсинг R&D.

- Означает ли ваш визит, что резво Philips откроет исследовательский середина в России?

- Да, мы обсуждаем вероятность более глубокого сотрудничества с Россией в области R&D. Но заключение об открытии центра в то время как не принято. Конечно, мы сравниваем Россию с другими странами, обсуждаем плюсы и минусы. При этом у нас есть совместные проекты с некоторыми российскими университетами, и я считаю, что их нужно расширять и углублять.

- Вы сказали о необходимости наличия экосистемы. Насколько она важна для корпоративного R&D-центра?

- Хорошая экосистема дает возможность ревизовать идею от начала и до конца, не выходя за пределы научного исследовательского сообщества: создать, апробировать, разом обрести отзывы и доработать.

Вот же сорок лет существует научно-исследовательское сообщество Кембриджа. По моему мнению, одно из лучших в мире. Там находятся - и физически, и виртуально - университеты, коммерциал и даже в какой-то мере правительственные структуры. Это в такой степени открытая среда, что, когда вы входите туда со своими требующими проверки идеями, их отработка не вызывает никаких проблем. Для меня это оптимальный эталон экосистемы, оптимально отвечающей потребностям всех участников процесса. Подобная экосистема - совершенно новоиспеченный исследовательский кампус в Шанхае. Мы проверяем там огромное численность наших идей, потому что что Philips узко сотрудничает как с мэрией Шанхая, так и с городскими клиниками.

Ну и, конечно, я не могу не упомянуть детище Philips - хайтек-кампус в Эйндховене, Голландия. Десять лет вспять это было на все сто закрытое сообщество. Кампус был обнесен забором, при подъезде к нему вас встречали охранники. Сейчас картина иная. Кроме Philips там располагаются еще более ста компаний. Мы сильно гордимся, что нам удалось сформировать динамичную разностороннюю среду, позволяющую отрабатывать и доводить идеи. Например, там мы опробовали систему наружного освещения и датчики загрязненности воздуха.

- Использует ли Philips спин-офф-компании?

- Мы сотрудничаем со многими маленькими компаниями и стартапами. У нас также есть так называемые инкубаторы - в них небольшие команды исследователей разрабатывают очень многообещающие идеи. Мы обеспечиваем им своеобразный режим, превосходный от привычных условий работы бизнеса. У бизнеса свои задачи: нынче производить, завтра продавать, послезавтра реинвестировать и снова вылезать с продуктом. Такая текучка чуть-чуть способствует доведению до ума какой-либо серьезной идеи. Мы выводим инкубаторы за рамки обычного бизнеса, но сохраняем их связь с компанией, вследствие того что что хотим, чтобы они опирались на бренд Philips и получали преимущества от знаний о наших потребителях. Естественно, эти маленькие стартап-компании финансируются Philips, и все патенты и мозги принадлежат Philips.

Вот образец работы инкубатора в секторе "Здравоохранение". У нас есть цифровой сканер для выявления патологии. После биопсии требуется несколько дней, чтобы обусловить нрав взятых образцов тканей. Ожидание диагноза - очень трудное момент для пациента. Мы решили попытаться сократить это неприятное период ожидания до минимума. В результате появился новейший цифровой сканер, позволяющий определить диагноз день в день, и создала его как раз такая маленькая группа.

Второй пример - это световые обои у вас за спиной. Они используются для разграничения рабочих мест, с их помощью разрешено трансформировать расположение - созидать успокаивающую либо динамичную атмосферу. Такая интеграция текстиля и света невозможна в большом секторе "Световые решения", там подобным не занимаются. Но маленькие исследовательские команды соединили словно бы не вовсе соединяемые вещи, и получился свежий продукт.

- Как появился инкубатор и как он работает сейчас?

- У Philips есть амбиции к росту. В 2006 году мы создали инкубатор "Здравоохранение" - компанию для разработки и ведения прорывных проектов с помощью команд, которые действенно объединяли бы мощь транснациональной компании и ловкость стартапов. Прорывным инновациям обычный методика удовлетворения потребностей потребителей не подходит. Для запуска таких проектов нужны иные процессы, архитектура и культура организации, отличные от способа внедрения инноваций на зрелых предприятиях. Инкубатор "Здравоохранение" предоставляет предпринимательскую среду для прорывных проектов, чтобы они могли одолеть путь все необходимые этапы и реализовать новые возможности. Инкубатор также служит для отслеживания потенциальных проектов внутри и за пределами компании.

Несмотря на дюжий неудовлетворенный спрос в условиях растущего рынка здравоохранения, мы ориентируемся и на смежные области, где можем сотворить добавленную цена за счет использования наших технологий. Новые идеи могут являться как в Philips и Philips Research, так и у внешних партнеров.

Можно сказать, что инкубатор - это бизнес по созданию новых бизнесов. Команда инкубатора вкупе с руководителями стартапов совершенствует бизнес-процессы и сильные стороны проектов. И следом попадания в инкубатор наши проекты продолжают оцениваться на каждом этапе развития с фокусом на анализе рынка.

Чтобы шансы на фарт стартапов были максимальными, руководителей для них ищут по всему миру, ориентируясь на навык предпринимательства, знание предметной области, стратегического маркетинга, навыков заключения сделок и профессиональные связи. Когда план готов, он передается в головную компанию, а совместно с ним и сотрудники. Хотя некоторые могут перейти в свежеиспеченный стартап и остаться в инкубаторе.

- Насколько велик инкубатор?

- Около 150 человек.

- Какие из стратегических партнерств вы считаете наиболее успешными для Philips?

- У нас очень полно стратегических союзов. Один из недавних - с компанией Sara Lee, одним из крупнейших производителей кофе. А мы, соответственно, одни из крупнейших производителей автоматических кофемашин. Продукт, появившийся в итоге нашего партнерства, - Senseo, жареный молотый кофе в чалдах, порционных фабричных упаковках. Из исторически важных партнерств я бы отметил альянс с Sony, в результате которого на свет появился основополагающий CD и начальный Blu-ray диск. Это были наши совместные продукты. В здравоохранении мы сотрудничаем с университетами и ведущими клиниками по всему миру, этим партнерским отношениям не единственный десяток лет.

Если мы хотим долгой и успешной жизни компании, нам нужно всякий раз доказывать, что все инновации мы создаем во благо людей, что они реально улучшают жизнь. Для нас это самое важное.

- Но даже на Солнце бывают пятна. А что вызывает наибольшие проблемы в подобных партнерствах?

- Да, в партнерстве есть и не самые привлекательные моменты. Потому что союзы компаний, как и браки между людьми, не завсегда удачны. А потому как иной раз речь идет о значительно большем числе компаний.

Бывает, что в процессе работы с компанией у нее начинает преображаться долгосрочная бизнес-стратегия. На протяжении полутора лет у нас был пригожий опыт сотрудничества с одной компанией, но далее вдруг для нас она была всецело выкуплена нашим конкурентом. Естественно, о продолжении сотрудничества не могло быть и речи. Такие уроки для нас печальны. Я думаю, лучшей страховкой от подобных случаев будет выстраивание правильных команд как с вашей стороны, так и со стороны вашего партнера. В них должны вступать люди с одинаковым пониманием общих ценностей и результата, к которому могут прийти участники альянса, мотивированные на достижение конечной цели. Иначе некоторые могут решить, что "торт намного больше, когда ты его ешь один". И весь результат от хорошего альянса исчезнет, как только одна край начнет мыслить таким образом.

Читайте также в новом номере журнала Эксперт в понедельник:

- Чем пахнут ремесла

Перед Россией стоит нетривиальный вызов - застолбить местоположение в рождающемся технологическом укладе, в то же время модернизируя отрасли старых укладов. Это нереально осуществить без слома живодерской денежно-финансовой / финансовой и денежно-кредитной политики. А банкирам понадобятся инженерные компетенции

- Незадачливые сепаратисты

Продолжающийся экономический кризис в Европе ведет к росту регионального сепаратизма. Однако на практике появление новых европейских государств очень маловероятно


Комментариев: [0] / Оставить комментарий

Keywords:

philips, philips research, philips Мы, philips Вот, philips нас, philips есть, philips патенты, philips philips, philips Эйндховене, philips получали


=============

=============










Продукты компании Iobit



ВСЕГДА НОВЫЕ ДРАЙВЕРА